"A Agilidade de Negócios, ou organizacional, ou transformação digital, seja qual o nome dado, não é um projeto. Não é algo que você consiga definir os resultados e em algum momento isso estará implementado na empresa. Essa é, na verdade, uma jornada. Projetos tem começo meio e fim com objetivos fechados. Uma jornada, por sua vez, pode ter objetivos definidos por um período, mas diante de mudanças do mercado esses objetivos também mudam. A mentalidade precisa ser de longo prazo", afirma Ricardo Peters, Agile Coach da Pitang, empresa parceira Liferay. Ele explorou o assunto durante o LDXC Online Week, realizado em maio de 2020.

A Agilidade de Negócios é um conceito recente que foi adotado inicialmente pelas áreas de tecnologia da informação e hoje começa a ir para outras áreas do negócio, destaca Peters. Ele cita Evan Leybourn, CEO do Bussiness Agility Institute, que afirma que "A agilidade de Negócio é a capacidade e a vontade de uma organização de adaptar, criar e potencializar a mudança para o benefício de seus clientes". 

Existem diversos modelos que trabalham a Agilidade de Negócios nas companhias. Esses modelos possuem pontos em comum destacados por Peters em sua talk no LDXC.

Business Agility Institute

No primeiro modelo debatido, trazido pelo Business Agility Institute, no centro de tudo está o cliente e o que representa valor para o cliente. Ao redor disso, há a força de trabalho, as parcerias e um grupo diretor que orienta as restrições organizacionais para que se possa entregar valor ao cliente, explica Peters.

O modelo prevê que você tenha agilidade não apenas em uma área, mas em todo o negócio. "Isso significa que a área de pessoas, por exemplo, precisa entender o linguajar de agilidade e acima de tudo assimilar a mentalidade. Da mesma forma para finanças, orçamento e outras áreas da organização", exemplifica o especialista da Pitang.

Para fazer isso, o modelo afirma que é necessário ter agilidade nos processos. "O foco aqui é ter o mínimo de estrutura nos processos, sem a necessidade de muitas políticas e procedimentos porque a necessidade de mudança nestes pontos será frequente. A empresa correria o risco de despender mais trabalho para manter o processo atualizado do que executar de fato o que gera valor ao cliente", comenta Peters. 

A estrutura organizacional, neste caso, também precisa ser avaliada para que a agilidade esteja em todo o negócio. Na prática, isso significa estruturas mais "achatadas", menos verticalização e mais comunicação horizontalizada. "As equipes são vistas como células de negócios com estrutura mínima para coordenar o trabalho que precisa ser coordenado", complementa.

Peters destaca ainda que este modelo, em particular, possui uma sessão completa dedicada ao papel do indivíduo. "Ver a individualidade é importante, neste caso deve-se incentivar a entrega com excelência, uma mentalidade de crescimento e o senso de propriedade e a accountability", afirma.

Agile Business Consortium

Na visão do Agile Business Consortium, comenta Peters, Agilidade de Negócios é "a habilidade de uma organização de: adaptar-se rapidamente às mudanças de mercado - internamente e externamente, responder rapidamente e com flexibilidade às demandas dos clientes, adaptar-se e liderar a mudança de uma forma produtiva e custo-benéfica sem comprometer qualidade, manter uma vantagem competitiva continuamente".

Neste caso, o cliente não está ao centro do modelo, aponta Peters, mas sim a mudança de negócio ágil - programas e projetos ágeis com a evolução de produtos e serviços. "Este modelo faz uma provocação sobre estrutura: é preciso continuar mantendo a hierarquia da empresa mas sem manter o status quo. A hierarquia deve ser uma ajuda para diminuir a dissonância cognitiva na empresa, com ela sabemos quem é responsável por uma área e como é o processo para executar uma tarefa. Ela, entretanto, não deve impedir a colaboração entre indivíduos de diferentes áreas, não deve engessar a estrutura organizacional", explica.

Aqui também são listadas cinco grandes dimensões: pessoas, liderança, estratégia, cultura e governança. Peters comenta que executar uma estratégia dentro da perspectiva ágil é necessário ter ciclos diferentes de revisão. "Ao invés de analisar a estratégia para os próximos cinco anos, o ciclo é reduzido para três anos no máximo. O foco será dado naquilo que se quer alcançar naquele ano, nos temas estratégicos do ano. Ao término do primeiro trimestre, é observado se estes temas ainda são relevantes com base nos resultados obtidos. A estratégia é então realinhada baseada na experiência com a estratégia", comenta.

Scaled Agile, Inc

Um dos frameworks de agilidade corporativos mais conhecidos e robustos coloca a Agilidade de Negócio como "a habilidade de competir a triunfar na era digital através da resposta rápida às mudanças de mercado e oportunidades emergentes com soluções de negócio inovadoras", aponta Peters.

Neste modelo, o cliente também se encontra no centro de tudo. Do lado esquerdo são apresentados o foco na entrega de soluções, entrega de produtos feitos de forma ágil e equipes evoluindo tecnicamente em relação à agilidade e excelência, complementa. Do outro lado está uma cultura de aprendizagem contínua combinada a uma cultura de agilidade organizacional e a um gerenciamento de portfólio de forma enxuta. 

"Um ponto importante é que mesmo quando definidos os horizontes estratégicos existe um cuidado em como pegar esta estratégia e fazer sua implementação. Isso acontecerá verticalmente na organização mas também haverá o input de indivíduos e equipes realinhando a estratégia de baixo para cima", destaca Peters.